Сегодня на деловых встречах владельцев банков вы вряд ли увидите людей, занимающихся реальным бизнесом. Скорее это люди, завязывающие неформальные связи, благодаря которым они выстраивают свои банковские структуры. Но неформальные отношения в бизнесе подрубают саму идею рынка и снижают реальную стоимость проектов.
Сейчас трудно представить новую структуру спроса – минимум год уйдет на то, чтобы оправиться от первого кризисного шока. Еще год уйдет на то, чтобы сформировались новые правила игры: регуляторные механизмы тоже меняются, как и потребительские предпочтения. Как только эти факторы начнут проясняться, в банкинге появятся новые люди, новые имена и команды, которые либо вытеснят, либо заставят измениться банкиров прежнего типа. Банковское дело сравняется по творческому потенциалу со стрит-ретейлом и е-коммерсом, где постоянно вводят новые технологии и придумывают новые сервисы в борьбе за клиента. Возможностей масса: от управления финансами клиента, его ликвидностью и платежным календарем до предложений по оптимизации бизнес-расходов, связанных с операционным сопровождением бизнеса. Сложно в это поверить, но только когда «отомрут» слабые, в банкинге начнется творческий взлет и появится реальная конкуренция за счет инноваций. Банкингом займутся предприниматели.
Разберем два противоположных тренда в организации работы банка в докризисные времена.
Первый ‒ когда в банкинг приходили люди из бизнеса, привыкшие работать на абсолютно нерегулируемом рынке, где главное – это борьба за клиента. Подобных проектов на нашем рынке единицы, но бизнес в такой парадигме воспринимается как творчество. Правда, за этим креативом забывается одна функция, не понятная сразу начинающим банкирам: в любой момент нужно быть готовым рассказать тем, кому это нужно, о хождении каждого рубля, его принадлежности и происхождении. Исключительно клиентоориентированный подход не берет в учет регулирование и создает огромные сложности для контроля государственных регуляторов, позволяя использовать банк абсолютно не в тех целях, которые изначально планировались. В итоге гонка за клиентурой нередко оборачивается использованием банка как инструмента для обналички и проведения разнообразных серых схем. Вместе с добросовестными предпринимателями в банк проникало большое количество псевдокомпаний, и пропорции иногда были не в пользу первых.
Второй подход – построить все таким образом, чтобы регулятор не имел никаких вопросов. Банк в таком случае вообще не воспринимается как бизнес. Он становится инструментом для реализации личных интересов. Банкиры таких банков не говорят: «Мы – предприниматели, которые имеют некие творческие идеи и замыслы. Но нам сложно найти деньги по каким-то причинам. Либо мы не дошли до инвесторов, круг которых в нашей стране ограничен, либо плохо упаковали свои проекты, и их не восприняли должным образом». Они не говорят человеку, зачем берут его деньги и какие риски сопровождаются той ставкой, которую они предлагают. В итоге клиент, который принес вклад, не знает о том, что инвестирует в фонд недвижимости, принимает на себя бизнес-риск торговли рыбой или строительства фабрики – собственных проектов банка. По сути, банки из такой модели превращаются в простой механизм сбора денег с населения. Тут надо только правильно построить точки входа, собрать деньги – и инвестировать в собственные проекты. Здесь не нужен сервис или какой-то дополнительный продукт: выбирается самое дешевое сопровождение этого «бизнеса». Такой извращенный краудфандинг. И государство охотно предоставляет банкам такую возможность, говоря, что поможет и застрахует частные вклады.
У сегодняшнего банкира возникает конфликт интересов: с одной стороны, необходимо усиливать контроль за клиентом, с другой – нужен максимально простой и быстрый механизм роста, чтобы привлечь клиентов. Баланс практически невозможен, и в итоге возникают проблемы, которые мы и наблюдаем в банковской нише: либо регуляторный поток тебя накрывает, либо – рынок. Либо вводятся ограничения со стороны регулятора, либо большая степень свободы для клиента вовлекает банк в сомнительные операции.
С этой точки зрения самый правильный баланс на российском рынке был у банков, занимающихся потребительским кредитованием. Отложенный спрос был огромным, а конкуренция – достаточно низкой. На первом этапе усиленную борьбу за клиентов вести не приходилось, и было время подумать о качестве предлагаемых сервисов и продуктов.
Проблема некачественной раздачи кредитов коснулась только конкретных банков, которые пытались монетизировать подобную модель максимально быстро. Если вы не знаете, вернут вам деньги или нет, то закладываете этот риск в ставку и дополнительно компенсируете объемом капитала. В России бизнесмены, к сожалению, не привыкли тратить силы на качественный анализ своих моделей. У нас это не банковский риск, а риск ведения коммерческих проектов. Когда у тебя нет модели, а есть только частное мнение группы стейкхолдеров по поводу возможного использования вложений.
Бизнес все больше задумывается о том, в каком банке обслуживается. Да, в первую очередь это спрос на надежность и гарантии сохранения капитала. Но когда рынок растет, начинаешь думать об издержках: сколько раз придется ездить в банк, если дозвониться туда невозможно, как легко оперативно получить информацию о движении денежных средств и понять, почему платеж подвис, и как это быстро решить?
Спрос на банковские услуги будет всегда. Без банков, как и без продуктовых магазинов, не обойдешься. Поэтому после минимальной стабилизации экономики банки начнут заниматься именно банковским бизнесом – расчетно-кассовым обслуживанием. Которое станет эффективным для банков от того, что станет дороже и для клиентов. Существует определенная себестоимость этого обслуживания, которую необходимо закладывать в рентабельность услуг. В борьбе за клиента банки продавали большую часть услуг за бесценок (стоимость платежа часто оказывалась ниже самой трансакционной издержки), потому что зарабатывали на кредитном риске, который в итоге возлагали на вкладчиков и государство.
Но сегодня есть возможность искать новые модели развития. Когда банки окажутся в условиях нормальной конкуренции, решающую роль начнут играть бизнес-качества банкиров. Госбанки уже включились в борьбу за завтрашнюю клиентуру. Хотя, казалось бы, бояться конкуренции со стороны частных структур у них нет оснований, но постоянные попытки развития и внедрения новых сервисов говорят об обратном: даже крупные игроки готовятся к рыночной конкуренции и пытаются предложить что-то будущему клиенту.
У российской банковской системы много проблем – от отсутствия механизма докапитализации до слабо выстроенных отношений мажоритарных и миноритарных акционеров. Например, большая зависимость топ-менеджмента от мажоритария и отсутствие возможности влиять на внутренние процессы у миноритарного акционера. Мы все еще находимся на уровне формирования культуры ведения бизнеса. Очередной кризис российской экономики, и банков в частности, – это реальный «волшебный пинок» к изменениям. Видимо, иначе никак.
