«В Татарстане франчайзи хотели оформить помещение в национальном стиле. В другом регионе — поставить самовар, чтобы клиенты могли пить русский чай с медом. Но это же не баня, это салон тайского массажа!» — возмущается совладелица сети «7 красок» Виктория Геневская. Вместе с мужем Аркадием Киндяковым они развивали сеть по франчайзингу с 2004 года, салоны открылись в десятке городов. Но через три года супруги приняли решение свернуть франчайзинговый проект. Почему?
В 2003 году франчайзинг стал для основателей «7 красок» спасательным кругом — они собирались открыть первый салон в ЖК «Золотые ключи», но стройку задержали. К тому времени супруги уже привезли в Россию тайских мастеров массажа, поэтому партнерство стало вынужденным выходом. Основатели «7 красок» предлагали крупным фитнес-клубам и салонам красоты оборудовать в их помещениях «кабинет восточной релаксации» и делить полученную выручку. После открытия полноценного салона спрос на услуги вырос настолько, что офис компании в «Золотых ключах» пришлось переоборудовать во второй салон «7 красок». Геневская вела просветительскую работу, рассказывая о тайском массаже на выставках и в прессе: процедура была в новинку, приходилось доказывать, что массаж не имеет ничего общего с эротическими услугами.
Вскоре «7 красок» привлекли внимание потенциальных партнеров в регионах. Геневская и Киндяков старались отбирать франчайзи среди предпринимателей, уже имевших опыт в схожей сфере. «Мы довольно педантично подходили к выбору партнера и многим отказывали, особенно если видели, что человек будет относиться к этому бизнесу как к хобби», — вспоминает Аркадий Киндяков. Предприниматели не составляли бренд-бук, но делились накопленным опытом, привозили и оформляли на работу тайских мастеров, тренировали администраторов и разрабатывали меню услуг. Так как затраты на обучение и зарплату мастеров ложились на головную компанию, она получала до 50% выручки франчайзинговых заведений.
Точки по франшизе открывались в Красноярске, Воронеже, Сочи, Самаре, Набережных Челнах, Нижнем Новгороде… Но соблюдать стандарты «7 красок» хотели далеко не все. Часто региональные бизнесмены меняли планировку, оформляя большую зону для приема гостей и крохотные комнаты для проведения процедур, порывались украсить стены мозаикой или лепниной, застилали полы алыми коврами. «Проблема заключалась в желании партнеров сделать все по-своему. Но при этом они хотели называться «7 красок» и использовать наши технологии. В таком случае, может быть, им просто нужно было делать свой бизнес?» — говорит Виктория. Некоторые партнеры, действительно, поработав чуть более года, шли своим путем. Переманивая восточных мастеров и продолжая работать по методикам «7 красок», они меняли вывеску и расторгали контракт. «Защитить интеллектуальную собственность почти невозможно, несмотря на то что мы регистрируем названия и технологии процедур», — сетует Аркадий, показывая длинный список конкурентов, использующих зарегистрированные на «7 красок» товарные знаки.
Многие франчайзи, по словам супругов, ожидали, что им дадут готовый бизнес и будут развивать его из московского офиса. «Франчайзи были заинтересованы в том, чтобы мы все контролировали. Они могли звонить круглосуточно и даже в слезах по любому мелкому вопросу — что делать при конфликте с клиентом, как быть, если тайский мастер заболевает или ленится», — перечисляет Виктория. Партнеры часто не понимали, как управлять мастерами с азиатским менталитетом, но не всегда прислушивались к советам.
Например, несмотря на предупреждения, один франчайзи не отключил «межгород» на телефоне, и тайка потратила $1215 на связь.
Доходы от работы партнеров, по мнению основателей «7 красок», не соответствовали их затраченным на управление чужим бизнесом усилиям. Число франчайзинговых точек на пике развития доходило до 27. Но их вклад в общую выручку «7 красок» не превышал 15%. Собственный салон категории «стандарт» в среднем приносит 1,1 млн рублей в месяц. В итоге к концу 2007 года в сети не осталось ни одной франчайзинговой точки. На тот момент у компании было 10 собственных салонов.
Возобновлять франчайзинговую программу основатели «7 красок» не планируют. Несколько лет назад в виде исключения они согласились продать друзьям франшизу на три салона в Перми. Но несмотря на давнее знакомство и предыдущий совместный опыт в другом бизнесе, эксперимент не удался. Сейчас точки работают под другим именем. А в собственной сети Геневской и Киндякова 30 салонов, пять из них в Санкт-Петербурге, остальные в Москве и области. «Мы делаем салоны с душой, а душа по франчайзингу не передается», — настаивает Аркадий Киндяков. Владельцы признают, что во франчайзинге, по крайней мере в своей сфере, разочаровались.
Конкуренты «7 красок», появившиеся позже, напротив, предпочитают развитие по франчайзингу. У сети тайских спа-салонов «Вай Тай» уже около 50 салонов, собственных из них лишь пять. Основатель и генеральный директор компании Лариса Анч развивала бизнес по подбору иностранного персонала — няни, гувернантки, массажистки и специалисты для спа-салонов. Заметив в 2010 году растущий спрос на тайских мастеров, Анч решилась на открытие салона массажа. Серьезно инвестировать в развитие она не могла, а привлечение франчайзинговых партнеров позволило быстро развернуть сеть. Кроме того, Лариса уверена, что франчайзи помогают совершенствовать «Вай Тай». Предпринимательница говорит, что предложения партнеров часто внедряют потом по всей сети. Например, не так давно после тестирования внедрили новую процедуру — обертывание с морской водорослью ламинарией, идею которого в прошлом году предложил франчайзи. Собственники франчайзинговых салонов придумывают, как улучшить сайт и продвижение сети, как отстраивать сервис в салоне. «Единомышленники приносят в бизнес все лучшее, что знают и умеют. Когда собственник один, выстроить креативную команду внутри компании не всегда легко», — добавляет она.
Трудности в управлении региональными партнерами есть, но не такие существенные. В 2012 году после открытия франчайзинговых салонов в регионах в «Вай Тай» была введена процедура проверки «Золотой стандарт», проходящая дважды в год с помощью «тайных покупателей». Результат: некоторые московские партнеры подчас следуют стандартам хуже, чем региональные франчайзи.
Сфера услуг — одна из сложнейших для работы по франчайзингу, напоминает Владимир Матюхин, руководитель отдела разработки франшиз консалтинговой компании «Делошоп». Помимо интеллектуальных наработок нужно настроить инструменты контроля. «Можно активно вкладываться в бренд, чтобы сделать свою вывеску реальной ценностью. Но чаще всего бизнес не так велик для запуска федеральной рекламы. Можно замыкать на себе систему лояльности или продавать франчайзи расходные материалы по минимальной цене, — советует Матюхин. — Но главное — паушальный взнос должен соответствовать стоимости интеллектуальной собственности. Если франчайзи все-таки ушел, франчайзеру будет не так обидно, поскольку деньги за свои наработки он уже получил».
Предприниматели нередко сворачивают успешные франчайзинговые модели — ставка на развитие собственной сети снимает риск партнерской ошибки
На долю сервисных предприятий (бытовое обслуживание, охрана здоровья, учебные центры, обслуживание бизнеса), по оценке NeoAnalytics, приходится лишь 26% рынка.
Наибольшее количество франшиз, 46% концепций, существует в розничной торговле. Но и среди ритейлеров сворачивание франчайзинговой программы не редкость.
Более половины продаж крупнейшего одежного ритейлера «Глория Джинс» до 2009 года приходилось на опт и франчайзинг. Розничная маржа уходила на сторону, сожалел в интервью Forbes владелец компании Владимир Мельников 147. Отказавшись после кризиса от партнеров и развивая собственные точки, продавец одежды уже через год удвоил EBITDA — до 1,4 млрд рублей.
После 7 лет развития франчайзинга свернул проект и производитель ювелирных изделий «Адамас». До 2014 года, продавая одну товарную группу — золотые цепи и браслеты — от «Адамаса», франчайзи мог использовать узнаваемый бренд для всего магазина, если не торговал продукцией конкурентов в той же категории. Головная компания, в свою очередь, обещала не открывать магазины в городах присутствия партнеров. За пару лет брендированная розница стала федеральной сетью — в августе 2007 года в Воронеже появилась сотая собственная точка, а всего через полгода в Туапсе праздновали открытие уже 150-го магазина, с учетом франчайзинговых.
Но в компании столкнулись с невозможностью выстраивать единую маркетинговую и ценовую политику, что мешало конкурировать с другими растущими сетями. «Франчайзи не всегда поддерживали наши маркетинговые акции, ассортимент их магазинов был меньше и зачастую существенно отличался от нашего. Например, потребитель, увидев федеральную рекламу, обнаруживал потом, что предложение во франчайзинговом «Адамасе» не соответствовало заявленному, и это выливалось в критику, — поясняет Максим Вайнберг, исполнительный директор «Адамаса». — Да и уровень доходности продаж франчайзи ниже, чем в собственной точке».
Не обходилось и без типичных для франчайзинга проблем — низкий уровень менеджмента в регионах, несоблюдение требований бренд-бука, стремление к самостоятельности, отсутствие работы с персоналом. На 180 собственных магазинов «Адамаса» в начале 2014 года приходилось 65 франчайзинговых. Вклад франчайзи в оборот головной компании не превышал 2% (выручка ООО «Адамас-Ювелирторг», по данным СПАРК, составила в 2013 году 17,9 млрд рублей), а для поддержки программы нужно было содержать целый отдел. К тому же, по словам Вайнберга, в «Адамасе» понимали, что в перспективных регионах гораздо выгоднее иметь собственные магазины. В итоге акционеры компании (официально их имена не раскрываются, совладельцами «Адамаса» считаются его создатели Андрей Сидоренко и Владимир Веремеев) приняли решение о закрытии франчайзинговой программы. С частью франчайзи договорились о расторжении договоров, в некоторых регионах «Адамас» выкупил у партнеров их точки. Сейчас под маркой «Адамас» продолжают работать около 20 партнеров — контракты действуют до 2016 года, а в собственной сети теперь 250 точек.
Открывать новые магазины сейчас невыгодно самим франчайзи, считает Максим Вайнберг, уровень арендных ставок в торговых центрах не дает возможности развиваться бизнесу по франчайзингу. «Закупка продукции, аренда, выплаты по кредитам и роялти — и маржи для франчайзи почти не остается. Кроме того, на местах хуже с управлением неликвидными остатками. Если на уровне федеральной сети доходность по EBITDA может составлять 15–18%, то у франчайзи она не выходит за пределы 10%», — поясняет Вайнберг. Выкупает магазины у франчайзи и ювелирная компания Sunlight. Первый собственный магазин ее основатель Сергей Грибняков открыл в 2009 году, благодаря франчайзингу сеть выросла до 280 магазинов. Пару лет назад франчайзи управляли более 60% точек, к началу 2015 года партнерам принадлежала уже лишь треть сети.
Выкуп магазинов у франчайзи — проверенная стратегия для зарубежных розничных компаний.
После успешного выхода на незнакомый рынок с помощью местных партнеров иностранцы часто решают дальше развиваться самостоятельно. Так поступали в России и премиальные марки (Hermes, Prada, Dior, Hugo Boss), и массовые бренды (одежда New Yorker и Guess, обувь Ecco, нижнее белье DIM). В прошлом году от услуг партнеров отказались Gucci и Burberry, за год до этого владельцы американской марки Tommy Hilfiger объявили о приобретении ее московских бутиков. Недавний пример удачного для франчайзи и франчайзера завершения сотрудничества — кейс испанской Grupo Cortefiel и петербургской «Мэлон Фэшн Груп». Недовольные прежним партнером испанцы досрочно, в 2010 году, передали права на мастер-франшизу в России и Украине «Мэлон Фэшн Груп». На территории России в сделку вошли 22 магазина бренда Springfield и 21 точка women’secret. Спустя три года Grupo Cortefiel договорилась о выкупе уже 79 точек у франчайзи (сумма сделки не разглашается). По словам генерального директора Хуана Карлоса Эскрибано, к решению подтолкнуло позитивное развитие продаж и растущий быстрее, чем в Европе, рынок. В «Мэлон Фэшн Груп» по тем же причинам решили сфокусироваться на развитии своих брендов Zarina, befree и Love Republiс, поэтому сделкой остались довольны обе стороны.
